Управление проектом – процесс неоднозначный. С одной стороны наблюдаются четкие границы ответственности менеджера проекта, с другой – размытые контуры обязанностей, исполняемых менеджером задач и «глубины погружения».

По сути, ответственность одна – привести проект к завершающей точке, т.е. выполнить проект в заданный период времени и с заданным качеством. Разумеется – за вменяемые деньги (впрочем, тут всегда приходится искать компромисс).

А вот обязанности, задачи и «глубина погружения» – вопрос отдельный. Зачастую, менеджеру проекта, чтобы отвечать на возникающие в ходе работы вопросы, приходится быть и аналитиком, и постановщиком, и разработчиком пользовательских интерфейсов – в разумных пределах, но, тем не менее, от этого никуда не денешься.

Такие менеджеры настоящая редкость (и не только в проектах) – их особенность в том, что при вменяемом стиле управления, они способны не только делегировать полномочия и ответственность – но, как профессионалы, и брать эту ответственность на себя.

При поиске такого менеджера сразу же возникает вопрос квалификации и денег, которых такой менеджер будет стоить. И, естественно, выбора.

Утром, пока еду на работу, успеваю пробежать глазами на JAMin пару полезных текстов. Из них выношу жутко нужные для себя и окружающих вещи. К примеру, достаточно банальное утвреждение:

Есть отцы-основатели бизнеса, которые контролируют бизнес... (skipped) ...и у них есть система ценностей... (skipped) ...ценности у человека не меняются с годами, они только слегка дрейфуют, проявляются в различных ситуациях.

А вот не такое уж и банальное:

Любая крупная компания вынуждена иметь систему принудительного изменения ценностей (промывки мозгов), т.к. подбор большого количества сотрудников, разделяющих одни и те же ценности – задача невозможная. Приходится набирать людей «с улицы» и «доводить» их с помощью внедрения системы ценностей, принятых в данной корпорации.

И еще:

Большинство сотрудников похожи на основателя компании. По системе ценностей – это один к одному его портрет, слепок. Либо вы их (ценности) разделяете, либо очень скоро работать здесь вам будет невмоготу. Эти ценности и есть корпоративная культура.

И еще:

Это происходит в любой компании. Чем четче корпоративная культура, тем больше сотрудники похожи на основателя компании. Не глядя на топ-менеджера или владельца, просто пожив в компании 2–3 недели, сразу видно, кто это – бывший бандит, бывший научный сотрудник, бывший полковник, КГБшник или спортсмен. Это видно – лексика, одежда сотрудников, процедуры приема пищи, обсуждения решений, тексты документов, служебных записок, перечни того, за что выгоняют, за что награждают – «выдают» ключевую фигуру.

Подытожим. Ценности могут меняться только в условиях жестких, «боевых» – в условиях «промывки мозгов». Соответственно, «промывка» обязательна для формирования жизнеспособной коммерческой структуры крупных размеров (проводим параллель – секта – корпорация – тюрьма – психушка и далее по списку). Подбор топ- и миддл-менеджмента в основном осуществляется не по профессиональным качествам, а по четким критеряим разделения, лояльности к ценностям отцов-основателям. Не все могут работать в крупных компаниях.

Очень, очень верно.

Как это не странно – но любимая работа вызывает вопросы. Самый главный: почему рано или поздно любая, даже самая замечательная работа начинает утомлять? И вроде все как всегда – те же пять руководителей вместо одного; все та же маленькая зарплата на карточку; все та же работа не за себя, но за других. Может быть потому, что изначально где-то фигня что-то неправильно устроено?

На своем веку повидал ну просто огромную толпу товарищей, протирающих штаны на великой должности «руководителя». Иногда – собственников, иногда – ставленников. Но, Боже мой, какие у товарищей манеры и способы ведения дел... Это невероятно, и требует ликбеза.

В большинстве наших компаний мотивационная система хромает на обе ноги – типичные ошибки банальны, но одна, великая и ужасная, остается навсегда. Этой ошибкой (болезнь нашего менеджмента) мы назовем бесцельность. В современном бизнесе постановка цели столь же важна, как и её достижение – невозможно сделать что-то неопределенное.

Организационная структура предприятия есть следствие бизнес-процессов, работающих на предприятии. А все некоторые этого не понимают.

К теме об активной и проактивной позиции в жизни:

В природе есть два основных типа охотников. Ярким представителем первого из них является крокодил, представителем другого — тигр. Крокодил не выслеживает и не догоняет свою жертву. Он сидит в засаде и терпеливо ждет, когда она придет к нему сама. Причем, успех охоты крокодила зависит в первую очередь от того, правильно ли выбрано место для засады (рядом с водопоем), от того, смог ли крокодил обеспечить достаточную маскировку, хватило ли у него терпения и выдержки дождаться нужного момента, был ли он готов в нужный момент к молниеносному и меткому броску и, естественно, от силы хватки его челюстей, которые сомкнулись на жертве. Крокодил далеко не всегда ложится спать поужинав. Тигр, напротив, ведет достаточно активный образ жизни. Всегда держит нос по ветру. Вынюхивает и выслеживает жертву, находит ее. Когда жертва замечает его и убегает, бросается в погоню, которая может оказаться довольно длительной, догоняет жертву, предпринимает попытки бросков на нее, получая копытом по зубам, предпринимает еще и еще попытки, пока, наконец, не настигает жертву и не начинает свою трапезу… Тигр всегда ложится спать сытым. В продажах также есть активные (тигр) и пассивные (крокодил) продажи. Оба подхода приносят компаниям результаты и требуют определенного мастерства. Успешные пассивные продажи также требуют от менеджера по продажам отличной хватки. Активные продажи гораздо сложнее, и требуют от наших менеджеров по продажам активности, умения находить клиентов, выносливости и мастерства в нахождении подходов к ним, настойчивости (не путать с назойливостью), профессионализма в презентации и ответах на возражения, умения результативно завершать сделку.

Правильно.